Когда бизнес подстраивается под сотрудников, а не сотрудники под бизнес. Простая, но дорогая ошибка собственника

В нашей работе мы заглядываем «под капот» десяткам компаний. И часто видим одну и ту же картину: бизнес в ступоре, стратегия не работает, рост остановился. При этом собственник искренне не понимает, в чем дело. «У меня же отличная команда, все свои, проверенные люди», - говорит он.

А на деле оказывается, что «проверенные люди» годами делают что угодно, только не то, что нужно бизнесу для развития. Компания давно переросла их компетенции, но продолжает под них подстраиваться.

Знакомо? Классический пример: главный бухгалтер, который, вместо того чтобы налаживать учет, начинает влиять на операционные решения, диктовать, кому и что делать. Он не предприниматель, он не видит общей картины и стратегии, но его мнение весомо, потому что он «давно в компании». Или менеджер по продажам, который превратился во внутреннего администратора: он отлично составляет отчеты, участвует во всех собраниях, но не звонит клиентам. Продажи, естественно, просели.

Что происходит? На входе, на собеседовании, все кивают и говорят правильные слова. Но со временем человек инстинктивно скатывается к тому, что ему комфортнее или интереснее делать. Он перестает выполнять свою ключевую функцию, ради которой его нанимали. А система, в которой каждое звено должно быть на своем месте, дает сбой. Скорость команды и правда определяется самым медленным или сбившимся с пути участником.

Нужно перевернуть логику с головы на ноги. Сначала не люди, а система. Сначала собственнику и ядру команды нужно четко определить: а куда мы идем? Что является нашей страстью и сверхсилой? Какие процессы критически важны для движения к цели? И лишь потом какая структура и какие конкретные роли нужны для этого. И уже под эти роли искать людей с нужными компетенциями!

А дальше ключевой момент. В планировании можно и нужно демократию: обсуждать, спорить, искать лучший путь. Но в исполнении должна быть железная дисциплина. Каждый отвечает за свой участок и делает то, что от него требуется системой. У нас же, к сожалению, часто ровно наоборот, стратегию принимает единолично шеф, а в исполнении царит анархия и авось.

Когда мы проводим аудит, мы как раз ищем эти узкие горлышки и белые пятна. Часто выясняется, что в одной области процессы бесхозны, за них никто не отвечает по-настоящему. А в другой несколько человек дублируют функции и мешают друг другу. Наша задача перераспределить роли, показать, где перегруз, а где вакуум ответственности.

И вот здесь начинается самое сложное. Компания выросла, а некоторые сотрудники - нет. Они были удобны на прошлом этапе, но теперь стали тормозом. При попытке внедрить изменения начинается саботаж, сопротивление. С такими людьми приходится тяжело. Если человек не справляется с новой ролью, но хочет и может развиваться - это один путь. Если же он просто «удобный» и не выполняет свою ключевую функцию, выбор суров: либо переводить на ту позицию, где он будет полезен (если она есть), либо расставаться. Жестко? Да. Но иначе бизнес обречен топтаться на месте.

Как же отличать таких людей на раннем этапе? Мне понравилась практика, где можно условно разделить всех на три типа.

Есть сотрудники 0.8. Они почти всегда недоделывают задачу, находят оправдания, винят обстоятельства или нечеткую постановку. Они требуют постоянного, тотального контроля.

Сотрудники 1.0 - надежные исполнители. Сделают ровно то, что вы попросили, по инструкции. Не меньше, но, увы, и не больше. На них держится текучка.

И есть золотой фонд - люди 1.2. Они проактивны, инициативны. Они не просто выполняют задачу, а мыслят на шаг вперед, задают уточняющие вопросы, видят риски, предлагают альтернативы, берут на себя чуть больше ответственности. Это локомотивы, на которых строится рост. Ваша задача - окружать себя именно такими людьми и ставить их на самые перспективные направления, а не затыкать ими дыры.

Как их вычислить? Не верьте резюме и обещаниям. Просто дайте новичку три первые задачи и внимательно посмотрите, КАК он их выполнит. Его подход к первым задачам - это и есть его истинное лицо. Не надейтесь, что что-то кардинально изменится потом.

И напоследок три простых правила, которые спасают нервы и бизнес:

1. Сомневаешься - не нанимай. Интуиция на этапе собеседования редко обманывает. Продолжайте искать.
2. Понял, что ошиблись - не тяни. Если вы уже чувствуете, что человек не на своем месте и меняться не собирается, действуйте. Промедление стоит дорого.
3. Лучших людей ставь на возможности, а не на проблемы. Ваши 1.2 должны вести завоевание новых высот, а не разгребать старые завалы.

И самый простой чек-лист, если засомневались, держать ли человека в команде. Спросите себя честно:

• Если бы он пришел на собеседование сегодня, вы бы его наняли?
• Если он завтра сам заговорит об уходе, вы почувствуете облегчение или станете его уговаривать?

Ответы обычно очень показательны.

Бизнес - это не семья, в первую очередь это система. И только когда каждый винтик в ней исправно выполняет свою функцию, весь механизм начинает работать слаженно, мощно и движется вперед.